¿POR QUE FRACASA UNA VISION?

Lo invito a participar de un ejercicio de imaginería que todo estudioso del management debería realizar una vez al año en su empresa, para evaluar el estado de la visión organizacional.

Es lunes 9 de la mañana, usted se encuentra sentado en un uno de los cómodos sillones del amplio salón, que para los clientes ha dispuesto una institución financiera; hay una taza con un humeante y delicioso café, dispuesta para usted, en la mesilla al lado del sillón. Imagine que se le ha entregado una facultad, por los siguientes 20 minutos, permitiéndole observar y sentir, desde su cómoda posición, los pensamientos de cualquiera de las personas que están en la corporación. Ellos pueden verlo pero desconocen su facultad.

En la institución laboran dos mensajeros; usted percibe que son apreciados por los compañeros de oficina; ambos estudian derecho en las noches. Uno de ellos, el de sonrisa amplia y verdadera, abre la puerta para un cliente que llega, no es esa su función, pero lo hace con gusto; la señora le comenta una circunstancia incómoda que está viviendo por un cheque que le han devuelto; usted percibe la ansiedad y timidez de la señora, no es fácil para ella esta situación; el mensajero la escucha atentamente y, después de explicarle lo común que es dicho problema en el banco, la orienta hacia uno de los cajeros; el de espíritu alegre hoy, porque los otros tienen "el lunes encima". Advierte, usted, como se modifica la actitud de esta cliente, se siente más segura, la conversación ha serenado su ánimo; esta señora envía "un paquete de gratitud" al campo de energía que rodea al mensajero y usted ve como este campo, el aura dirían los místicos, se amplifica armoniosamente.

El mismo mensajero encuentra que uno de los botones del panel del ascensor está presentando fallas; sale, entonces, en busca del pequeño destornillador que el vigilante siempre lleva consigo en uno de los bolsillos; habla con él del daño del ascensor; usted observa como el vigilante le advierte que esa no es función de un mensajero, ni de un vigilante: no seas sapo, deja que llamen al técnico; usted percibe el temor, rabia e intriga en el ánimo del vigilante cuando este comienza a describirle al mensajero la difícil situación que se vive en el ambiente laboral: posiblemente nos cancelen el contrato y lo hagan con una empresa de servicios generales, quienes también tienen servicio de mensajería. El mensajero de la sonrisa verdadera le dice: dedícate a vivir la vida, respira feliz y verás como te sale bien; el vigilante cambia por unos segundos su actitud, pero usted observa como viene una gran ola, como un gran borrador, que elimina este flujo renovador que ingresaba al ambiente interno del vigilante y este termina diciendo: deja de estar creyendo en angelitos y aterriza a vivir la realidad. Bueno, finalmente le presta la herramienta y, sonrisa verdadera, soluciona el desperfecto del ascensor; sólo era ajustar el tornillito flojo, el de siempre, le dice después al secretario, quien se enteró del problema del ascensor, cuando trataba de buscar a nuestro mensajero.

Quisiera quedarse observando al mensajero, parece que con solo mirarlo, se llenara Ud. de optimismo, pero este sale a realizar una actividad propia de su función.

Enfoca, ahora, al otro mensajero, el de la corbata perfumada; vive usted su sueño de querer ser gerente de banco, pero ahora él está concentrado en el examen de esta noche y siente su ansiedad porque no cree que pueda terminar de estudiar sus apuntes; menos mal que enviaron a sonrisa amplia a la notaría a autenticar esos documentos, ese trabajito es camelludo; él mira con desgano hacia el área donde se encuentra el secretario, quien le llama; éste la entrega una carpeta con documentos para llevar al gerente, quien deberá firmarlos; ufff, menos mal, piensa él, el gerente es un tipo ocupado, me tendrá esperando afuera un buen tiempo, lo que me dará oportunidad para estudiar un poco. Es que el gerente es un tipo muy ocupado, ayer se quedó trabajando hasta las 12 de la noche, le dijo el celador. Efectivamente el gerente recibe los documentos y le indica que debe esperar un poco. Ud. ve como el gerente cree que es una persona muy ocupada, con gran cantidad de trabajo, muchas responsabilidades pesan sobre su cabeza. Usted nota una sensación de vacío, en su campo de energía; este vacío pareciera tener algún tipo de conexión con el trabajo que realizó ayer, un trabajo que terminó satisfactoriamente, se sintió orgulloso de su redacción,  formato y estilo; como para entregar en una junta de directores; realmente aquí debiera estar presente un estado de total satisfacción. Lo encuentra mirando cúmulos de documentos y ahora pareciera que se iluminara su campo al encontrar una obligación pendiente que puede comenzar a desarrollar hoy mismo; ve como ese vacío desaparece, el gerente se siente mejor, pide un café y comienza a planificar los movimientos necesarios para terminar satisfactoriamente este nuevo proyecto; en ocho días lo tendré listo.

Entra el mensajero, el de la corbata perfumada, el gerente le entrega la carpeta con los documentos firmados para el secretario. El mensajero entrega la carpeta a su destino; ahora se dirige a "un sitio seguro" donde estará aislado de todas las otras cosas que no incumben a su función, allí le llamarán cuando lo necesiten.

El Secretario también trabajó hasta muy tarde de la noche, terminando un estudio de crédito importante y generó un documento donde se detallan las razones por las cuales no es prudente otorgar el préstamo; se siente feliz, vuelve a repasar el trabajo y cada vez que lo hace aumenta su energía; ahora está pensando en su familia, lo esperan esta noche para ver juntos la última película de Disney en la cama del matrimonio. Realmente está satisfecho; pero existe algo común entre el gerente y el secretario, que usted percibe: no tienen un sueño, como los mensajeros y el vigilante; porque, incluso, éste último también tiene un sueño (la incertidumbre laboral). Lo saca de su análisis la funcionaria encargada del suministro del café, quien se aproxima; usted siente como ella analiza cuál puede ser su respuesta a la pregunta que le hará ¿desea otra taza de café? ; si usted responde afirmativamente, entonces tendrá que preguntarle ¿Sr. le importaría esperar unos tres minutos, mientras le hago un café fresco?, pues el que tengo tiene más de tres horas; realmente lo haría gustosamente; ella sabe que ese café, un poco viejo, no es lo mejor que puede ofrecerle al cliente. También está tratando de recordar si usted lo tomó solo, con azúcar o nutrasweet, caramba no lo puede recordar; le dirá: ¿perdone que le pregunte nuevamente, con qué prefiere tomarlo?. Siente como esa señora tiene un gran concepto del servicio; sus palabras reflejan una coherencia interior. Le percibe usted un sueño: ella desea estar realizando un trabajo en el cual no tenga que vestir ese uniforme de empleada de servicio. Fin de su capacidad, ahora usted es una persona sin los poderes que se le habían otorgado.

¿Si usted fuera un cliente de ese banco, con cuál de esos funcionarios le gustaría establecer contacto? ; si usted fuera el presidente de la corporación no tendría que preguntarse ¿y donde está la visión de la organización?, ¿Es que no la sienten?. Deberíamos preguntarnos: ¿qué está pasando allí?. Un jefe de personal se preguntaría ¿bueno y qué le pasa a esta gente, cómo los motivo?, Saldría a mirar la carpeta del mensajero sonrisa verdadera, buscando en sus registros la variable que da esa palanca motivacional.

Debo confesar que mi concepto de visión se aparta de la ortodoxa gerencia contemporánea; hace 10 años este concepto parecería salido de una línea de ciencia-ficción, sin embargo actualmente hace parte de los que estudian la teoría de la complejidad, del caos y de la física cuántica. La visión es la puerta de entrada a una realidad paralela. Esta oración me sirve para describir la visión desde un plano que abraza al individuo y al grupo, donde éste interactúa.

Cuando escribo que la visión es una puerta, estoy diciendo que la visión debe ser un punto concreto, en el tiempo y espacio con el poder intrínseco de "tangibilidad imaginativa", es decir, debe ser visualizada de una forma clara. Un ejemplo: el mensajero "de sonrisa amplia y verdadera" quiere ser gerente del banco: él se ve sentado en la oficina del gerente, escuchándose como hablaría a través del teléfono blanco que tiene el gerente en ese escritorio de caoba, se siente degustando el café, sentado en el cómodo sillón de cuero a un lado de la ventana que muestra el hermoso jardín interior del banco; puede oler el ambiente de ésa oficina. Es una imagen muy concreta en tiempo y espacio. Cuando digo, que esa puerta se abre a una realidad paralela, estoy utilizando una analogía que sirve para incorporar el sentido de propósito que está detrás de esa puerta. Toda visión debe tener un propósito; éste último es un universo aparte, no puede concretarse de una manera lógica; el propósito es tan amplio y con tantas variables influyentes que debe ser descrito como una realidad paralela. ¿Un ejemplo? : un gerente corporativo, tiene como visión ser el presidente de dicha organización; ¿cuál es el propósito que se encuentra detrás de esa visión? : posiblemente la satisfacción al sentir el respeto de sus pares, la estratégica posición social y económica que le aporta el cargo, la posibilidad de reajustar ciertos movimientos que se dieron durante su recorrido por la organización; aquellas minúsculas satisfacciones que amplifican los estados de ánimo. El propósito es tan amplio, muchas veces tan ambiguo y, otras veces, tan ilógico que es un universo aparte, casi siempre no lo podemos describir con el lenguaje convencional, solo lo podemos sentir, solo puede vivirlo quien lo estructura, es una realidad eminentemente psicológica.

Cuando escuchamos la definición de visión convencional: visión es el qué; realmente estaríamos escuchando el propósito de la organización y ese propósito solo lo sienten los dueños del balón. Ellos saben el qué y el por qué de la empresa y contratan al que sabe el cómo, pero pretenden que éste último sienta el qué de la organización, a través de una visión que han desarrollado para "venderla". Considero que aquí se encuentra escondido uno de los principales enemigos del desarrollo de la visión; ella no puede venderse, porque nadie la comprará. Usted no comprará el sueño de otro, usted quiere "su propio sueño". Saltan los especialistas en clima organizacional y dicen: nosotros no pretendemos que nos compren la visión, pretendemos que el trabajador se comprometa con ella, queremos que se aliste en la organización porque cree en la visión. Siempre me he preguntado cómo hacen para alistarlos, para comprometerlos, si ellos (los trabajadores) miran la visión a través de un modelo mental que han adaptado por sus circunstancias individuales. Fíjense en un niño que está aprendiendo a caminar, esos pasos lentos los ejecuta de manera consciente, es decir, está pensando: ahora un paso adelante, primero coloco el talón, luego lanzo el brazo hacia atrás y cuando la parte anterior del pie, que está atrás, esté apoyada en el piso, me impulso hacia delante..... Si en ése instante usted lo llama, el niño pierde la concentración y debe detener su marcha, él no puede caminar y escucharlo al mismo tiempo, pues el caminar ahora es un acto consciente. Al pasar los días el niño podrá hacerlo de manera automática, ha realmente aprendido a caminar y ese acto se ha tornado inconsciente. De igual manera nuestra forma de ver la realidad es inconsciente, pero primero debimos aprenderlo  a través de pautas que alguien nos enseñó; por ello la insistencia con mis hijos para que observen la "otra" realidad, con de "ejercicios psicológicos"; por ejemplo ahora mi hija de seis años está escribiendo cómo su sombra la observa. Un gerente trata de enseñar una visión a 15 empleados desde su modelo mental, sin tener en cuenta que esa visión es observada por 15 modelos mentales, es como ver el mismo partido de fútbol desde 15 televisores diferentes. Tendría ese gerente primero intentar comprender esos modelos mentales y modelar la visión a través de los propósitos individuales.

Observe el propósito del vigilante: busca una estabilidad laboral que le proporcione la sensación de equilibrio económico. Su visión es la imagen del despido para contratar una empresa de servicios generales. Detrás de esa imagen está escondido su propósito. El aprendió a enfocar visión y propósito de esa forma en algún momento y, ahora, sencillamente, lo hace de forma inconsciente. Su propósito es reactivo, es decir no se impulsa a generar o crear un futuro, solo se imagina lo que no quiere ahora; él no tiene claro que quiere ser, sólo tiene en mente lo que no quiere ser. ¿El entendería una visión proactiva?, probablemente no. Su modelo mental está dispuesto para la reacción; podríamos decir que él tendría una visión negativa. El término negativo no hace alusión a una imagen mala, solo nos dice que la visión no es creativa, es una visión que no genera crecimiento; es una visión que se desplaza hacia un lado evitando la realidad específica actual. De igual forma procesa la información la excelente empleada encargada de suministrarle el café; ella es reactiva a la situación actual, sólo quiere no tener el uniforme de empleada de servicios. El modelo mental que utiliza el gerente es del tipo "adicto al trabajo"; el trabajo es su finalidad; por ello el vacío que siente cuando lo ha terminado; fíjese que la satisfacción del trabajo es extrínseca a él; él entrega su energía al trabajo, mientras que el mensajero de la sonrisa amplia y el secretario obtienen energía del trabajo; la actividad laboral es un medio para alcanzar la satisfacción intrínseca de éstos últimos.

Recientemente sostuve una conversación con un familiar acerca de la dificultad que ha tenido el alcalde de Santafé de Bogotá, para "vender" la visión de una ciudad amigable, por lo menos en la forma que él, el alcalde, la proyecta. Tuvo dificultades para que se aceptara la medida, antes de comenzar a regir, que restringía la circulación vehicular según el último número de la placa. Los comerciantes no reconocen beneficio en la implantación de los bolardos sobre los andenes, como tampoco aplauden la ampliación del espacio peatonal sobre la avenida quince. Igualmente se elevan voces de desaprobación a la disposición que elimina, parcialmente, la calle del "cartucho". ¿Qué pasa?, ¿Por qué no se comprende la idea de la alcaldía?. ¿La visión colectiva es inmediatista y la del alcalde de largo plazo, o no "sienten" el propósito de la administración actual?, ¿Por qué?.

Convencionalmente se describe una visión como la situación que se quiere alcanzar y esto hace que la miremos como algo que está en el futuro. El delta de realidad, dado por la diferencia entre la realidad que quiero y la que estoy viviendo actualmente, generan una fuerza o tensión que puede ser tracción creativa, como diría Peter Senge, que nos impulsa hacia la visión, o tensión negativa que nos hace abandonar o disminuir el sueño al sentirnos incapaces de soportar la diferencia de realidades.

Cuando la visión se considera la puerta a una realidad paralela, se puede comprender la actitud del mensajero de sonrisa amplia; él tiene en mente ser gerente del banco; es mensajero ahora, pero actúa como si ya fuese ese gerente; es como si estuviera sacando la energía que lo mueve en esa maravillosa actitud de funcionario al cien por cien de su habilidad del universo paralelo donde él se desempeña como gerente. Aquí, en éste modelo de visión, no existe un delta de realidad tan acentuado, porque las realidades se complementan; el trabajo de mensajero se alimenta del trabajo como gerente. El otro mensajero, quien también quiere ser gerente, vive su realidad de mensajero y la visión está en un sitio concreto, allá, lejos, muy lejos, de su realidad actual; mientras él sea mensajero, actuará como mensajero.

El concepto de la visión como una puerta a una realidad paralela se comprende también, al observar uno de los cuadros del pintor Holandés Mauricius Escher: en un plano coexisten múltiples realidades.

Vemos entonces que los fracasos en el desarrollo de una visión colectiva se encontrarían en el modelo mental que le invita a crear la visión y esperar que los demás se adhieran a ella, a "vender la visión"; en pretender no hacer partícipe del desarrollo del propósito empresarial a los que saben el cómo; en no aceptar que la visión debe ser creada como se crean los hologramas: cada miembro del equipo, con su modelo mental, debe reconocerse en ella.

La única forma segura de crecimiento organizacional se da cuando hay crecimiento individual. Una forma de estimular el crecimiento individual se presenta cuando se le muestra al trabajador que sólo a través de volver consciente su forma de ver la realidad puede desarrollar la reprogramación de su actitud "no progresista"; pero primero debemos mostrarle el por qué ella no responde al funcionario del tercer milenio; Es necesario que aprenda a moldear una actitud que entregue satisfacciones intrínsecas en el trabajo, modelos de proactividad. . Un adulto tiene un estilo de caminar especial; hasta que él pueda observarse en un espejo cómo camina, no será consciente de éste estilo y hasta entonces no lo podrá modificar. Usted no puede modificar algo que ejecuta de manera inconsciente, si no lo vuelve primero consciente. El abordaje terapéutico de una persona que desea abandonar el hábito de fumar cigarrillo lo inicio desde el plano psicológico ¿por qué fumas?, Casi siempre la respuesta es: no lo sé; lo primero que hago es recomendarle que tenga siempre a la mano una libreta en blanco para que escriba lo que siente antes de encender el cigarrillo, o lo que está haciendo, siempre antes, de encender el cigarrillo. Las personas que siguen las indicaciones, encuentran las variables inconscientes que lo llevan a encender el cigarrillo; escriben: acabo de terminar el almuerzo; acabo de servirme una taza con café; estoy sentado solo sin una actividad definida; estoy pensando en mi trabajo; etc. Las razones van apareciendo. Así como usted se acostumbró a despertarse todos los días a las 3 a.m., levantándose de la cama los primeros días después de sonar el despertador a las 3 a.m., así la estructura neuronal aprende las conductas que lo hacen pensar de cierta manera de manera inconsciente. En el cerebro hay diez mil millones de neuronas y cada una tiene de 1.000 a 500.000 posibilidades de asociarse a otra neurona, dando 25 x 10^30 rutas neuronales; uno de esos caminos lo adaptó su sistema en algún momento y por ella guía la información que usted adquiere del exterior, modulando su actitud. Se trata de reprogramar este modelo hacia una forma de actitud más acorde con una visión proactiva, teniendo en cuenta la plasticidad del cerebro. Habrá, posiblemente, escuchado de algún amigo que asiste a consulta bioenergética, por un trastorno afectivo, que el terapeuta le aconseja caminar hacia atrás, utilizar la mano izquierda, en el caso que su amigo sea diestro, colocar el auricular telefónico en la oreja izquierda; estas "ilógicas" maniobras tienen como finalidad generar nuevas conexiones neuronales por donde viajará la información; estos cambios se suman a la reprogramación de tipo actitudinal que "vive" el paciente.

A la hora de clasificar a los funcionarios observados en el ejercicio anterior, según su forma de pensar podrá encontrarse con que el mensajero sonrisa amplia está comprometido con la visión: tiene un sueño individual, cree en ella, la vive en cada acto que desempeña, ella genera una tensión creativa (el delta entre la realidad actual y la realidad paralela), generará las estructuras que sean necesarias para alcanzar su propósito a través de la visión. Fíjese que él no tiene en mente, de manera sistemática, el propósito que lo lleva a ser gerente del banco, solo tiene la imagen de la visión y el propósito le da la energía para ejecutar "lo que tenga que hacer" del momento actual.

La empleada encargada del café, se encuentra alistada en la visión de la organización; quiere la visión, hará todo lo que sea necesario dentro "de mis posibilidades". La diferencia entre alistamiento y compromiso radica en el origen de la energía para la ejecución de los actos en el tiempo real; mientras que en el alistamiento esta energía proviene de una visión "negativa" o reactiva (el individuo o el grupo no quieren la realidad que viven en el momento, pero no crean nada, solo reaccionan a la circunstancia) en el compromiso la energía proviene de un propósito de tipo generacional, un propósito proactivo, que no tiene en cuenta las variables coyunturales del momento real. La persona comprometida entrega energía intensa a sus actos proveniente de la satisfacción intrínseca; pasión y excitación que no se pueden describir; esta persona, como dice Senge, "no respeta las reglas juego, porque es el responsable del juego. Si las reglas constituyen un obstáculo, hallará modos de cambiar las reglas.

Existen otros tipos de actitudes frente a la visión; el acatador: el buen soldado, hace lo que se le dice, pero no más; espera un beneficio inmediato tangible. Los desobedientes: no creo en esa visión, no lo haré y no puedes obligarme. Por último hay un grupo numeroso: los apáticos, ellos no obtienen energía del trabajo ni se la aportan a éste; son los que están en la reunión y siempre piensan: ¿ya es hora de irse?.

Creo que la clave de toda visión está en el propósito y éste es netamente emotivo, es el universo de donde saldrá la energía para modelar el camino hacia la visión. Definitivamente una emoción no es posible venderla, debe vivirse y solo la vive quien la siente; como decía un eslogan del carnaval de Barranquilla: "quien lo vive es quien lo goza". ¿Cómo motivo a un empleado para que viva ese propósito? ; ¿cómo hacer para que los Bogotanos sientan que deben cambiar?. Yo estoy convencido que sólo podemos lograrlo enseñando a reformar los modelos mentales que nos hacen pensar como lo hacemos actualmente y después hacerlos partícipes del propósito, que se vean reflejados en la visión, por ello ésta no pude ser impuesta o ser vendida. Enseñemos a crear propósitos y visiones personales, esto producirá crecimiento individual que es el motor para el desarrollo de la organización.